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Bienvenido al Equipo Virtual: Onboarding Directivo en entornos Remotos

Artículo de opinión escrito por Krista Walochik, Socia de Talengo

Bienvenido al Equipo Virtual: Onboarding Directivo en entornos Remotos
Coronavirus

Aun cuando gradualmente se va levantando el confinamiento por la crisis sanitaria del Covid-19, las empresas van a seguir manteniendo restricciones en cuanto a visitas de terceros a sus instalaciones, reuniones presenciales y viajes, con el teletrabajo instalado de manera mayoritaria en la operativa normal. Esta situación ha obligado a replantear los patrones habituales presenciales de contratación e inducción (“Onboarding”) a un formato en remoto. Mientras algunas compañías están acostumbradas a trabajar en un entorno virtual, muchas otras no lo están. 

El proceso de “Onboarding”, después de la contratación en sí, es el más determinante para el éxito de un nuevo directivo en la compañía. Este proceso de “socialización organizativa” condiciona los resultados futuros del contratado en sus primeros 90 días en la compañía. Las mejores organizaciones con procesos robustos de inducción consiguen 2.5 veces más ingresos y 1.9 más beneficios que las que no los aplican. En el caso contrario, un fracaso directivo puede costar 10 veces su salario. Mientras que el 40% de nuevas contrataciones se descarrila a los 18 meses, quienes cuentan con un excelente proceso de “onboarding”, reducen esta cifra al 10%.

La mayoría de las empresas tiene algún tipo de proceso de inducción para nuevas contrataciones, que varía en su extensión. De menor a mayor profundidad, tratan temas de Cumplimiento (reglas y procedimientos básicos de la organización a nivel administrativo), Clarificación (respecto a las expectativas del nuevo rol y rendimiento esperado), Cultura (normas formales e informales de la organización) y Conectividad (fomentar las relaciones interpersonales con los diferentes grupos de interés).

Aunque todos los elementos impactan, en un contexto virtual lo más complejo es la socialización del nuevo contratado y su inmersión en la cultura de la empresa.
La inducción empieza antes de la incorporación, en el proceso de búsqueda y de contratación. Además de establecer el encaje del directivo con el perfil del rol, la claridad en esta fase del superior respecto a las expectativas de la contratación impactará directamente en el futuro desempeño del directivo. En procesos virtuales, se recomienda incidir en elementos que miden el encaje potencial del candidato con la cultura de la empresa. En remoto, se incluyen más puntos de contraste para aumentar las evidencias que soportan una decisión de contratación, ya sea un número mayor de entrevistas, o un mayor número de interlocutores o una toma de referencias más amplia.

Antes del primer día, es habitual compartir información de bienvenida y referencia, resúmenes de proyectos en marcha, datos financieros, recoger datos personales y autorizaciones firmadas. Para procesos en remoto, se han introducido métodos virtuales con firmas fehacientes, como DocuSign. Otra buena práctica anterior a la fecha de incorporación es una conversación con el responsable del “Onboarding” para explicar cómo van a ser los primeros días. 

Al planificar un proceso de “OnBoarding” virtual, hay que considerar alargarlo más en el tiempo, haciendo el traspaso de información y formación de una manera más lenta. Introducir flexibilidad y tiempo en el programa da al directivo más oportunidad de absorber información, preguntar e ir viendo información a su propio ritmo y en sus horarios sin inundarle de golpe con contenido. LinkedIn por ejemplo ha pasado su programa presencial de un día a un programa blended a lo largo de la primera semana. 

La conectividad con las personas de la organización es uno de los mayores retos en formato virtual. A diferencia de un proceso presencial, hay que formar y concienciar a las personas involucradas en la acogida sobre normas específicas de "conexión emocional" y empatía con el nuevo incorporado. La experiencia en remoto del nuevo directivo va a ser diferente de un proceso presencial y sus sensaciones también. Al trabajar en remoto, es esencial que todos los participantes sean más proactivos en el contacto y con una frecuencia mayor de lo habitual, para preguntar al incorporado cómo va, qué dudas tiene. Es preferible que la conexión sea por la plataforma interactiva que suela usar la empresa en lugar de vía un correo, para que haya contacto humano y se vayan creando vínculos.

La función de la Hoja de Ruta del programa virtual de “onboarding”, más allá de trasladar información, es la de crear un vínculo humano que dé la percepción subjetiva de pertenencia. Requiere crear conscientemente puntos de intercambio formales y otros informales. Algunas acciones podrían ser: participar en “cafés” programados a una hora y con asistencia abierta; realizar visitas virtuales a diferentes instalaciones para conocerlas junto a sus equipos; participar en reuniones vía Zoom o Collaborate, con sesiones de “breakout”; participar en iniciativas de wellbeing y lúdicas; estar conectado en el WhatsApp colectivo; asistir a “town halls” con actualizaciones por parte del CEO. Todas suman para generar Conectividad, estar a gusto, sentirse libre de preguntar y generar relaciones que, de una manera más informal, ayuden al nuevo directivo a saber cómo es la cultura de la organización. 

Los departamentos de recursos humanos suelen estar bastante organizados en cuanto al contenido básico del “Cumplimiento” (conocimiento de la empresa, estructura, quién es quién, conocimientos técnicos y específicos para el trabajo). En un proceso virtual, se trata sencillamente de un cambio de formato, de transformar estas acciones a una gestión y un formato en remoto utilizando las plataformas tecnológicas de la compañía. Es importante documentar los cambios que se hacen en el proceso estándar y asegurar que toda la documentación esté actualizada ya que en remoto hay mayor ambigüedad.

La figura del jefe directo es clave en el “OnBoarding” tanto en cuanto a la Clarificación del rol y expectativas, transmisión de las normas y Cultura, como a la Conectividad con la organización. Para el directivo, una inmersión cuanto antes en las operaciones y planes estratégicos de la compañía - adónde va, cómo va a llegar, qué cambios son necesarios cómo afectará el negocio y que se espera de él - le permite entender dónde aplicar sus fortalezas y recursos desde el primer día. Se ha demostrado que quienes establecen una relación con su jefe en los primeros días, al cabo de 3 meses tienen una red interna de contactos un 12% más amplia, un mayor sentido de pertenencia, participan en reuniones de mayor calidad y dedican más tiempo a colaborar con sus equipos que aquellos que no se habían reunido con su jefe durante la primera semana. El formato virtual, requiere programar bloques de tiempo de calidad, uno o dos en la primera semana y otro por lo menos semanal en formato 1 a 1.
 
En un entorno remoto, puede ser relevante la figura del “Buddy” (colega o amigo en inglés). Esta persona, que suele ser un homólogo, vela para que el proceso marche bien a través del contacto personal continuo con el nuevo directivo. Con este vínculo personal y de apoyo, el directivo puede canalizar las dudas que le surjan y buscar respuestas. Conviene formar al “Buddy” y darle una guía de apoyo respecto a su rol, la disponibilidad exigida, qué se espera de él, la información a trasladar respecto a la empresa y, sobre todo, cómo generar cercanía a través de contactos virtuales.

Cuando se incorpora a un directivo a través de una Firma de Executive Search, debe primar la robustez de sus procesos de evaluación directiva (entrevistas estructuradas, cuestionarios de personalidad, tomas de referencias) así como sus procesos post contratación. Las conversaciones de seguimiento de la consultora con el candidato, que en un contexto virtual deben aumentar en número y frecuencia, permiten medir el encaje del directivo en cuanto a sus expectativas y realidades, gestionar sus dudas y atajar disonancias antes de que se magnifiquen. Si no hubiera headhunter, se pueden plantear unas sesiones de coaching en remoto para ayudar al directivo a navegar en la incertidumbre y el nuevo rol.

El directivo que se incorpora en un entorno virtual tiene que ajustar su agenda de prioridades para los primeros 100 días. Su éxito dependerá de conseguir claridad en torno al nuevo rol, integrarse socialmente y encajar con la cultura de la organización. Es fundamental que invierta tiempo en el desarrollo de relaciones, buscando interacciones informales y agendando tiempo para charlar con colegas y reportes. A falta de encuentros físicos y reacciones observables, irá a ciegas con respecto a su impacto y necesitará activamente buscar feedback y escucharlo. Tendrá que centrarse los primeros días y semanas en conocer y generar una relación con su nuevo jefe, para aclarar expectativas, afianzar responsabilidades y luego poder generar “early wins”. 

Resumen:
Los procesos de “OnBoarding” de altos directivos aceleran la consecución de resultados, minimizan los riesgos y costes de un posible “descarrilamiento” a futuro y si resultan en una experiencia positiva para el directivo, afectan a su compromiso con la empresa. Lo más crítico al realizarse en un entorno virtual, es adaptar los procesos para suplir la presencia física y socialización que tanto impactan en la conectividad, claridad de expectativas y adaptación cultural del directivo.